榆林市恒泰汽车运输集团有限公司董事长 雷文廷
榆林市恒泰汽车运输集团有限公司（以下简称恒泰集团）是原老国企榆林市汽车运输总公司（以下简称市运司）改制后的存续企业。也是榆林市国企改革的重点企业。该企业从2006年元月1日正式挂牌经营，当年就由改制前亏损410万元转为实现利润141万元，两年以来，企业营业收入和员工收入不断提高，充分体现了国企改革的强大活力。
一、原榆林市运司改制前的基本情况
1.经营状况。2005年底原企业实行三级管理体制，下设14个职能部门，三个二级单位，14个汽车站，一个西安办事处，25个客运公司，18个多种经营单位；日发班次1726班，年旅客运输量969万人次，年营业收入1.53亿元，亏损410万元。
2.人员状况。截至2004年12月31日改制基准日，共有职工2503人（含离退休人员761人），其中在册正式职工1742人（含下岗职工680名），另外还有临时工114人，享有生活补助费遗属144人，60年代精减人员10人，公司级领导18名。
3.资产状况。经过市财政局清产核资、资产评估和审计局改制审计确认，2004年底总资产26949.7万元，负债12896.6万元，净资产14053.1万元。
二、榆林市国企改革的基本政策
1.国企改革是政府行为，是国企生存发展的重大战略举措，也是实现地方经济快速发展的必然选择。所以榆林市委市政府作了统筹安排，周密部署，并出台了一系列改革政策规定。榆林市委下发了《关于进一步深化国有企业改革的实施意见》（榆发［2003］17号），榆林市人民政府下发了《榆林市人民政府关于明确和重申国有企业改革有关政策和实施办法的意见》（榆政发［2004］46号）。改革的核心是“双置换”，即国有产权置换和职工身份置换，通过资产置换实现国有职工的身份置换，成为社会自然人，与企业解除劳动关系，政府支付职工身份置换补偿金。资产状况较好的企业，人均补偿金为上年度全市社会平均工资3-5倍；资产状况一般的企业为3倍以下；零资产或负资产企业实行破产、兼并，由政府出资人均补偿5000元。
2.参与改制职工身份置换金出现倒挂者，实行内部退养，委托主管部门代管或由原企业组成专门机构托管，由原企业提留至法定退休年龄止的基本工资和养老、医保统筹费。
3.一次性安置的职工（俗称一次性买断人员）全额领取身份置换补偿金，养老统筹、医保自行缴纳，移交失业保险经办机构管理，发放两年失业救济金。
4.在存续企业中入股的职工，以身份置换补偿金的等额资产入股新企业。
5.离退休人员实行社会化管理，由原企业提留5-10年的统外补贴和医疗保险金。
6.享受生活补助费的供养遗属不满18周岁者，生活费计算至18岁；丧失劳动能力的供养遗属计提5-10年生活补助费，可以一次性发给本人，亦可由主管部门或原企业托管机构按月发放。
7.档案管理，一次性安置人员移交劳动力市场，离退休人员移交社区管理。
三、市运司改制的基本做法和特点
（一）严格执行市委市政府的改制政策规定，在市政府指导下完成改制。
1.提前准备，打好基础
国企改革，大势所趋。榆林市国企改革政策出台后，市运司组织领导干部进行认真反复地学习榆林市委市政府的改制政策，统一领导班子思想认识。2004年2月13日市委、市政府召开全市国企改制动员大会之后，原公司领导班子经过认真研究，认为市运司是个老企业，人员多，基层单位多，历史遗留问题多，职工的观念陈旧，这次改制的阻力大、难度大、工作量也大，必须提前进行。所以从2004年4月初就开始内部清产核资，并进行劳动、人事，工资等全面的摸底工作。7月初基本完成了内部基础准备工作。公司将核准的职工基本情况花名表打印成册，下发各基层单位公示一周，接受职工的互相监督；清产核资资料全部装订成册，为市财政、土地和审计部门开展清产核资、资产评估和改制审计打好了基础。
2.依据政策形成《方案》
2004年7月5日，市政府组织了企业改制领导小组进驻原市运司，监督指导企业改制工作。8月至11月份，市财政、土地、审计等部门进驻公司，进行严格细致的清产核资、资产评估和改制审计。2005年元月，完成了《资产评估报告》、《清产核资报告》、《审计报告》等三个报告初稿。
在市政府有关部门的“三个报告”未出台之前，市运司就着手改制方案的编制工作。他们结合在清产核资、资产评估和改制审计过程中所获取的信息，对公司的总资产、总负债和净资产以及资产评估的增量和减量作了大量的测算，形成《榆林市汽车运输总公司企业改制总体方案》（以下简称《方案》）的第一稿。在此基础上广泛征求广大职工意见，积极争取优惠政策，先后十次修改《方案》，经市企改办初审、市交通局和主管市长审查同意后提交2005年职工代表大会审议，《方案》和两个配套办法（即《榆林市汽车运输总公司改制前欠职工有关债务处置办法》、《榆林市汽车运输总公司企业改制职工安置及相关人员费用处置实施办法》）全部获得职工代表百分之百通过，他们及时报市交通局和市政府审批。2005年10月13日市政府正式批准了《方案》，随后，市交通局批准了两个配套办法。
(二)市运司改制主要特点
1.充分用足用活政策，最大限度地保护职工利益
(1)职工身份置换补偿金按上年社平工资的4.95倍执行；
(2)离退休人员统外补贴、医保和供养遗属生活补助费都按10年计提。
2.争取优惠政策，给职工最大的实惠
(1)利用改制时机，补齐了改制前历年欠职工工资和下岗职工生活费、住房公积金单位补贴部分、工伤待遇等计4489万元。
(2)给没有享受住房待遇的职工给予了一定的现金补助计2600万元，人均1.33万元。
(3)内部退养人员另外计提了退休后人均7.5年的统外补贴和医疗保险。
3.考虑到离退休人员年龄相差较大，统外补贴、医保和供养遗属生活补助按月发放，费用以15年计提。
4.加大宣传力度，做到家喻户晓
一是由领导带队到各基层单位宣讲政策；
二是举办基层领导学习班，培训宣传的骨干力量，定期组织职工反复学习改制政策；
三是创办《企业改制动态》内部刊物和改制板报辅助宣传，广泛宣传改制政策和动态；
四是邀请劳动和社会保障局领导给班子成员宣讲改制中的劳动人事政策，邀请市体改委、市企改办专家进行改制政策辅导。
5.充分发扬民主，保障参与改制职工的民主权利
(1)组织全体职工讨论《方案》（草案）、《公司章程》（草案）、《股东代表产生办法》（草案）、《股权设置方案》（草案）等，广泛征求意见后修改完善。
(2)全体股东民主选举股东代表，股东代表民主选举董事会、监事会成员，股东代表审议通过《公司章程》。
6.给予参与改制的全体职工充分的选择权，由职工自主选择一次性安置或入股新企业，并在选择表中签字确认。
7.高度重视维稳工作。企业投入大量人力、物力、财力接待退休上访人员，尽力解决各种历史遗留问题，保证企业改制过程中生产经营正常开展，确保改制顺利推进。
（三）多方筹资，全力兑现改制费用。为了尽快兑现《改制方案》所列各项费用，新企业不惜承担巨大的财务风险和资金压力通过向政府借款、银行贷款、内部员工集资等方式筹集了大量资金，在2007年4月前全部兑现了改制各项费用。
2006年5月份，市政府授予该企业为国企改革先进单位。
四、改制后新企业的运转情况
经过紧张而细致的筹备后，他们严格按《公司法》向职工募集股权，公开选举产生了股东代表，在市交通局派员监督下召开了首次股东代表大会，选举产生了董事会、监事会，恒泰运输集团于2006年元月1日起正式挂牌运行。新企业成立后，我们即着手进行企业内部改革，全力打造现代企业制度下的内部运行机制。
1.通过企业改制的洗礼和正确的宣传引导以及采取必要的组织措施，员工的思想观念、精神面貌发生了极大的变化，“企业是我家，发展靠大家”的思想逐步深入人心，绝大多数员工积极投身于生产工作中，为新企业的正常运转做出了很大的贡献。
2.优化管理体制，明确职责分工，办事效率明显提高。根据新企业发展的实际需要和精干高效原则，他们调整了总部职能管理部门和部分经营机构。总部机关经合并重组，由原企业的14个部门缩减为9个部门；撤销了3个二级单位，减少了中间管理环节，由三级管理核算体制变为两级管理核算体制，实行扁平化管理；合并2个县级汽车站、撤销1个办事处、1个劳动服务公司，明确了各部门、各单位及其工作人员的职责权限和工作标准，职能交叉、推诿扯皮、人浮于事等问题得到了有效解决，同时还组建起24个党支部、48个工会小组，党群工作得以正常开展。
3.用人机制发生了重大变革。按照优胜劣汰、择优层层聘用原则，新企业顶住压力，克服重重阻力，完成了企业管理团队的组建和员工聘用工作。依照《公司章程》，董事会以德才兼备为标准，聘任了总经理层；副总经理提名分管各部门正职和分管单位正职，各部门和各单位正职按定编提名本部门本单位副职和工作人员。经过层层择优聘用，上岗人员有所减少，公司级领导由原企业18名缩减到10名，总部工作人员由128名缩减为87名，上岗人员880多名，减少700多名。员工年龄结构也有了较大改善，平均年龄从42岁降到38岁。人员聘用更加灵活，员工的工作积极性和危机感明显增加。
4.收入分配制度有了明显的变化。恒泰集团通过借鉴周边先进运输企业的成功做法，本着跟上或高于当地社平工资的原则，按承担的经营责任轻重，对企业的贡献多少，以岗定责，以责定薪，拉大收入差距，从而改变了过去干多干少一个样、干好干坏一个样的“均贫富”现象，强化了经营管理者的责任心。
5.生产经营单位模拟实体化运作，经营成效显著。集团公司授予了基层单位行政负责人资产使用权、经营管理权、生产指挥权、内部员工聘用管理权、内部分配权等主要权利，让主要负责人以经营责任人的身份承担经营风险责任。
6.强化制度创新，新企业制度建设明显加快。结合新形势的需要和借鉴先进企业经验，他们经过充分酝酿，先后出台了以《公司章程》为主的法人治理结构管理制度体系；以《人力资源管理办法》为主的人力资源管理制度体系，以《内部财务管理制度》为主的财务管理制度体系；以《车辆技术管理规定》为主的技术管理制度体系；以《安全生产管理制度》为主的安全管理制度体系；以《汽车客运站管理规定》为主的站务管理制度体系；以《站务系统、客运系统、经贸系统岗位职责和工作标准》为主的工作要求和业务流程管理制度体系；以《司务公开制度》为主的民主管理制度体系等一系列内部管理制度，形成了内部管理制度的基本框架，为科学决策、规范管理、按章办事提供了制度保证。
7.确立企业中短期发展战略规划
为了避免企业在战略定位和决策上发生失误，恒泰集团于2006年8月份高薪聘请东西部经济研究院的管理咨询专家，为企业制定战略定位和发展战略目标规划，即企业五年战略规划，2007年正式实施。2008年初，他们再次高薪聘请长安大学的教授专家，为企业制定信息化建设的中长期规划。
8.产业结构调整成果显著，内部循环经济起步良好
车辆更新步伐加快，车辆的新度系数和技术级别得到整体提高。试行了公车公营的经营方式，榆西高客11部客车全部由公司经营，为今后实行公车公营积累了经验。改革了车辆投保模式，成立了保险代理公司，降低了企业和经营者的安全风险。实施车辆集中采购办法，成立了汽车销售公司，为公司统一车型、规范经营迈出新的一步。成立了广告公司和旅行社，延伸了产业链。
通过不懈努力新企业初现生机，收入明显增长。“董事会决策，经理层执行，监事会监督”的现代化企业运行机制得以全面执行。改制前的2005年，原市运司全年营收1.53亿元，亏损410万元，职工人均收入983元/月；改制之后的2006年，全年营收2.19亿元，利润141万元，职工人均收入1110元/月；实现营收3.2亿元，利润284万元，职工人均收入1429元/月；车辆新度系数由改制前的0.71提高到现在的0.85，高级客车的比例由14%提高到30%，中级客车的比例由33%提高到37%，普通客车的比例由53%下降为33%。2008年1-4月份，实现营收1368亿元，利润168万元，员收入1569元/月。预计2008年实现营收3.96亿元，利润500万元。
五、几点体会
1.榆林市委市政府的国企改革政策是完全正确的，没有改制就没有初现生机的榆林市恒泰运输集团。早改比晚改好。
2.企业班子成员要有团队精神，要有决心和耐心，做到统一思想、统一认识、统一步调，这是搞好改制的关键。
3.积极宣传政策，做好职工的思想政治工作，让每位职工理解改革，支持改革，参与改革，这是搞好改制的根本保证。
4.本着“以人为本、善待职工”的改制理念，切实解决好历史遗留问题，得到广大职工的拥护，这是搞好改制的出发点和归结点。
5.依靠政策改制，维护改制政策的权威性，不乱开口子，不搞特殊化，做到公正、公开、透明，不暗箱操作，才能防止改制不走弯路。
6.政府的支持是企改成功的保障，对反对、否定改革和违法乱纪的极少数人要依法严肃处理。若姑息迁就，将给政府、社会、企业造成极大的危害。
7.企业改制的难点是职工特别是管理干部思想观念的根本转变。
8.改制是手段，建立现代企业制度、将企业做强做大才是目的。因此企业完成了政府要求的改制目标后，必须将工作重点放到内部改革上来。